试分析现代咨询科学性体现出的特征。

新到任的张科长张科长在负责某市农村工作之前,一直在部队从事行政工作。刚从部队转业到地方,张科长一下子还没有适应过来,在部队里,一切都井井有条,大家各司其职,工作效率也很高,怎么这里的同事们却是闲的时候闲,忙的时候又忙得一团糟呢?特别是有一次开会,张科长感触颇深:会议时间定在上午8:00,张科长准时来到会议室,却发现会议室的门都没有打开,一直等到8:30,秘书科的小王才过来开门,看到张科长一个人站在那里等着,小王很奇怪张科长为什么来得这么早,他有些抱歉地对张科长说:“不好意思,会议室的钥匙是由秘书科负责保管,但是科长也没有规定具体由谁负责,今天要开会,科长让我来开门,我也不知道钥匙在哪儿,这不,找了好久才找到。不过您也来的太早了,按以往的情形,不到9:00人来不罗熠不大都等小小哥张长什么来存这么,有些抱歉地对张科长说:“不好意思,会议室的钥匙是由秘书科负责保管,但是科长也没有规定具体由谁负责,今天要开会,科长让我来开门,我也不知道钥匙在哪儿,这不,找了好久才找到。不过您也来的太早了,按以往的情形,不到9:00人来不齐呢。”果然,又过了十来分钟,人们才三三两两走进会议室9:30主任宣布开会,并指定由小李做会议记录,小李心里有点不高兴,“我又不是秘书科的,为什么让我做记录!”当然,说归说,小李最终还是承担了记录的任务。会上领导布置新一年的任务,许多处室的人员都认为自己担负了不该承担的其他处室的工作,所以争论得很激烈。会议一直开到中午12:00还没有完,吃过简单的工作餐后,接着开会,看见没争出个什么结果来,主任发话了:“都不要再吵了,在座的各位大多是共产党员,共产党人是不怕吃亏的,多做一点少做一点有什么关系呢!就这么定了,今年各处室的工作就按我们领导班子定的任务来分配。散会了,张科长总感到有哪里不对劲,觉得该向主任提提建议,但问题究竟出在哪儿呢,他一时半会儿还没有想明白。

        请回答以下问题:

        (1)张科长所在的组织存在那些问题?2019年4月00154企业管理咨询

        (2)如果你是张科长,你将提出什么样的建议?

面对互联网时代的商业变革,传统企业遇到前所未有的挑战,这是风险也更是机遇,企业如何依据商业环境、竞争、消费者趋势等进行战略变革,以获得新的竞争优势,从而决胜未来!沃顿商学院2014年6月13日-14日在北京举办的全球论坛,引发中国商业改革的深度探讨。海尔集团首席执行宫张瑞敏在发言时表示,去年海尔去掉16000人,去年年初海尔是8600人,年底变成70000人,去掉了18%今年预计再去掉1万人,主要就是中间层还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。他说:“这是海尔新战略的变革,内容主要有这么三点,第一个,我想说的是没有成功的企业,只有时代的企业为什么这么说?就是所有的企业都是要跟上时代的步伐才能够生存,但是时代变迁太快,所以必须不断的挑战自我、战胜自我。第二个,我们自己在这个过程当中,特别在互联网时代里这种创新的探索第三个,直到今天我们也没有很好解决的问题也就是说我们这个挑战是非常危险的,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度,虽然我非常有信心,但是这个时代非常难以让人把握。”没有成功的企业,只有时代的企业。举一个例子说,就像手机,摩托罗拉曾是手机的老大,但它很快被诺基亚超越,原因在于时代的变化,因为摩托罗拉是模拟时代的霸主,但是诺基亚是抓住了数码时代的机遇,但是诺基亚很快被苹果所超越,因为苹果是互联网时代。所以如果你跟不上时代就会被淘汰,这是非常快的。特别在互联网时代我觉得是彻底的颠覆,因为大概200年传统的管理就会被互联网所击碎,200年传统的管理理论基石是亚当·斯密的分工理论,论分工里面把小作坊变成了现代企业,由此产生三位古典管理先驱:第一位是泰勒管理,今天所在的生产线;第二是组织理论之父马克斯·韦伯,他提出科层制;第三个是法约尔,他提出的一般管理理论。但是现在在互联网时代这些我认为都被颠覆了。第一个是零距离,企业和用户之间是零距离,从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要改变。另外一个是去中心化,互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导,因此科层制也需要被改变。另外一个是分布式管理,全球的资源我都可以利用,全球是我的人力资源部。这是原来一般管理理论在今天也并不适用了。所以这一切都给我们带来非常非常大的变化。

        第二,组织结构的改变。原来企业的组织是串联式的,现在变成并联式的。为什么要这么改变?美国学者钱德勒有一种说法非常好,他说企业的成长主要是依赖于两个变量,这两个变量决定企业的成长,第一个是战略,第二个是组织。而且他有个“从属理论”,就是战略是从属于时代,战略是根据时代的变化来设计,但是组织又根据战略的变化来变化。现在我的战略改变了,这个组织也要进行改变,所以现在的组织从原来串联式的,最左边的企划到中间设计、营销一直到最后是用户,就是企划与用户之间有很多传动轮,这些传动轮他并不知道用户在哪里,这也是企业里头的中间层。改变之后我们是“外去中间商,内去隔热墙”,要中间商没用了,隔热墙就是中层管理者。查尔斯·汉迪有一句话说“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,就是他们没有什么神经,他们不会把市场的情况反映进来所以去年我们去掉16000人,海尔去年年初是86000人,去年年底变成70000人,所以去掉了18%今年预计再去掉1万人,主要就是中间层,还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。

        第三,薪酬的改变。战略改变和组织改变之后,你能不能可持续优化就在于薪酬。到底每个人薪酬是怎么来的?过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬,跟着宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司它帮我们设计,设计完之后我们感到这个有很大的问题,就是宽带薪酬算的主要是依据每个人的职位、每个人工作的岗位换句话说,它是以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。很显然,张瑞敏提到的海尔战略只是一部分显知的信息,深层次、全范围来说,海尔需要变革的是整体至各战略要素,全球至各细分市场,首要的关键是制定战略决策和目标。如何在互联网时代获得变革成功,战略决策、分解与执行是最重要的核心,对于海尔的领导者们,也必然很快在实战中进行摸索,获得前行的经验。

        思考题:

        (1)从上述案例你得到哪些启示?

        (2)移动互联网思维下,传统企业如何实现再造?